来源：酒店评论 ，作者王云静 侵删

传统全服务酒店唯有丢掉“传统”二字，冠以“新式全服务酒店”或“新潮全服务酒店”，才能实现涅槃新生。

经历了2024年上半年，国内酒店市场迎来新气象和新变化。根据STR发布的2024年上半年中国内地酒店业绩可以看出，市场尚未全面恢复：与2019年同期相比，每房收入指数在入住率的拖累下仅达到95，和2019年同期还有5%的差距。2024上半年与恢复较好的2023年同期相比，入住率和平均房价都稍有落后；此外，商务市场需求增长乏力，差旅时间和预算萎缩……近期浩华发布的第三季度酒店市场景气指数，继续跌至-18，并没有在炎热夏季的带动下变得热辣滚烫起来，反而伴着秋风瑟瑟，让人感到一丝凉意。

在这样的市场情况下，高端酒店的困境愈发凸显，根据STR的数据显示，其中高端酒店的每房收入指数与2023年差距最大。而这部分酒店，具体来说就是从国内酒店业形成产业以后到现在，累积的2万多家传统全服务酒店。他们的困境可以归纳为两个不佳：客人感受不佳和业主的投资回报不佳。

为了帮助酒店人走出困境，酒店评论以“传统全服务酒店的新出路”为主题在成都举行了酒店评论新智汇沙龙活动，邀请到苏州南园宾馆总经理樊荣、世茂喜达酒店集团助理总裁张璟文、洲际酒店集团中国西区及南区运营部首席运营总监柳香钰、恒邦天府集团酒店事业部总经理杨峻、成都文创产业投资集团有限公司文创投酒店板块负责人李忠文、成都科华明宇豪雅饭店总经理李燕六位嘉宾一起碰撞智慧火花，分享他们在工作中积累的真知灼见，为传统全服务的涅槃新生提供新的思路。

图片来源：锦囊泛娱酒店

01

打破圈层，向外学习，向内发展

当下，全服务酒店要想突破创新，不能仅在同温层里做交流，可以辩证地吸收借鉴精选酒店的服务、设施设备以及产品的前期规划、装修设计等方面。未来全服务酒店们需要在以下三个方面持续发力：

第一，在产品和服务方面做好创新的双轮驱动，让我们的产品更具有审美；目前我们的产品和服务变化的不多，主要聚焦在功能性和氛围感上，之后需要向传递情绪价值方向转变，苏州南园宾馆在洗护用品、吹风机、热水壶都做了调整，目的是能在生活方式上和客户产生链接；服务方面现有的很多标准还都是“舶来品”，还是需要进入“服务中国化”的新阶段。

第二，挖掘全服务酒店的一些优势，和当地的所有优质资源进行整合，比如在早餐上融入当地特色，我们也看到像成都西藏饭店和当地的一些博物馆做了一些文化整合，上海国际饭店在高铁上销售蝴蝶酥，假日酒店联名瑞幸咖啡……全服务酒店是了解当地文化的一个窗口，我们更是要在产品方面不断推陈出新来加大市场的供给从而满足客户的新需求。

第三，科技赋能，数字化的应用对于管理效能的提升显而易见，20年前国内酒店因为PMS进入了新的阶段，当下我们对于成本管控、人才培养、市场销售的数字化应用为行业的未来发展可谓插上了翅膀。

当然还是存在一些阻力，比如：酒店的高层管理者们是否愿意去做，可能觉得多一事不如少一事，另外能否得到授权；企业阶段不一样要求就不一样，有些企业要求发展考核可能就要求更多变化，有些企业要求稳中有升，考核自然更加保守，导致决策人减少管理动作；新产品和新工具对团队的挑战比较大，能不能用好，是不是持续做下去，这些都是需要考虑的。

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02

挣脱“传统”的牢笼，才能重获新生

当下全服务酒店的盈利水平没有达到预期，就在于前面的“传统”二字。酒店的核心经营团队仍然局限于传统的渠道、传统的营销、传统的收入结构以及传统的成本结构。

酒店是一个流量入口，一个300间客房的全服务酒店，如果70%的年出租率，一年的人口流量可能会有12万人次。但是绝大部分的全服务酒店，没有利用好这些流量产生二次消费，再受制于传统的做法，导致酒店的空间利用率低，最终酒店经营的坪效非常低。

为了促进二次消费，酒店可以在酒店内设置特色商店，销售当地特产、纪念品；还可以引入品牌合作，例如与知名咖啡品牌合作开设咖啡店；与周边的旅游景点、餐厅、娱乐场所等进行合作，推出联合套餐，互相引流。

在空间利用提升方面，可以尝试进行多功能空间设计，将部分公共区域改造成可租赁的会议室、活动场地等；面对新商务客人灵活的办公需求，打造共享办公空间；甚至探索分时租赁模式，提高使用效率，比如餐厅和健身房等设施。

上面这些都是术的层面，要想挣脱“传统”的束缚，关键还是要靠运营团队，除了通过引入数字化管理系统，利用大数据分析进行经营决策，优化资源配置，实现预订、入住、退房等流程的自动化和智能化，提高服务效率和客户体验。最关键的环节还是要做好团队建设与激励，通过设立激励机制，鼓励员工提出创新想法和改进措施，定期组织团队培训，提升团队的创新能力和市场敏感度。

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03

需要用资产管理的视角进行破界新生

在国际上，全服务酒店并不全然是一个投资回报很低的类别。国外全服务酒店的投资回报能达到6%至12%，但是国内整体只有2%至4%。这取决于，第一，国内外的会计统计和算法不同，比如折旧的摊销计算方式不同；第二，跟酒店产权的年限有关系，国内商业地产大概是40到70年的水平，但是国外投资酒店的用地年限是永久性的，所以在投资回报年限上的统计口径是不一样的；第三就是投资程度的把控，尤其是国内的业主没有得到专业指导，在投资的核心指标上，包括单房造价合理的投资水平应该是怎样的等等，如果在投资强度上失控，回报率为负数都很正常；第四，在国内去房地产化这样一个时代背景下，要求酒店可以自负盈亏，如此一直被输血酒店的经营痛点就暴露出来了。

全服务酒店要想找到全新的出路，从开发端到运营端都需要用资产管理的视角进行破界新生，包括从投资角度测算与全服务酒店的档次定位匹配的酒店单房造价、每间客房均摊面积、IRR及可供参考的“千分之一”房价定律等；在运营端需要充分考察人房比、人均创收及人均创利、资产周转率和资产报酬率等涉及酒店资产管理的因素，从而高效培养团队、引入AI 替代人工但又不失全服务酒店特有的人文、人情和人脉体验。

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04

像导演一样与顾客共创绝佳的体验

酒店其实就像一个舞台，作为酒店运营者，更多的时候可以把自己当成一个导演，如何跟客人共创品牌，如何用好道具，如何编排剧本，然后邀请客人加入进来一起演绎一段体验，这些才是需要思考的问题。洲际旗下的三亚海棠湾仁恒皇冠假日度假就是酒店跟客人共创的一个非常好的亲子度假酒店。

如何把酒店的经营道路放得更宽，如何让客人喜欢酒店，用的就是体验者思维。如果自己是这家酒店的顾客，设想自己为什么要去这家酒店？如果是一个女生？如果是有孩子的妈妈？不同类型的人都希望有怎样的体验？酒店行业卖的是时间、空间和体验感，如何让客人对酒店记忆深刻，可能需要推翻过去原本很熟悉的东西，如果还停留在过去的经验，很难获得现在的成功和未来的成功。

很多时候我们会很轻易地将酒店分类为休闲度假酒店、商务酒店，或者全服务、精选服务酒店这样的大类，但是当下要想走出一条与众不同的新路，需要酒店管理者快速准确的选对一个细分市场，并匹配这一细分市场所需要的所有运营能力。而如何在酒店打造场景，给目标受众好的体验，这个是总经理和运营团队要去思考的。

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05

打造优秀团队，提升服务质量

与新开业酒店相比，很多老酒店可能在设施设备等硬件条件方面不具备竞争优势，因此要想吸引和留住顾客，唯有在特色餐饮、服务等软件方面下功夫。

在特色餐饮上，一方面要不断在菜品上下功夫，挖掘当地特色菜品；另一方面，与社会餐饮相比，酒店最大的优势就是拥有良好的用餐环境和氛围，酒店管理者不妨花一些心思，根据客人宴请的目的，通过环境打造，给客人呈现一个非常好的用餐氛围。比如，针对商务合作场景，酒店曾借用“荷”与合谐音，通过层层叠叠的荷叶和亭亭玉立的荷花，以绿枝搭桥，点点珍珠为灯，构造起双方合作的桥梁，祝愿用餐双方“荷”和共赢，共创辉煌。虽然是一个很小的创新，但是包含了酒店经营者的用心，让客人感受到惊喜。

为了给客人提供温暖、满意和惊喜的服务，除了传统的员工培训，我们酒店还专门打造了一支VIP员工队伍。只有通过笔试和实操考核的员工，才能进入VIP团队，一旦入选便可以得到加薪的奖励，这在一定程度上，有助于酒店留住核心人才，同时也给其他员工们树立了榜样。而且这支队伍不仅能够服务于酒店内部，当外部有高端接待需求的时候，也可以被雇佣，员工们就可以最大程度地流动起来，创造更大的价值。

酒店往往卧虎藏龙，那些有特长和爱好的员工的潜力也值得运营管理者去挖掘。比如我们让爱好插花的大姐，给员工免费上一堂插花课，不仅令这位大姐很有成就感，也丰富了员工活动，有助于建设团结温馨的工作氛围。

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06

提升酒店人的四项能力

消费者对五星级酒店的服务需求已今时不同往日，原来的标准化和高级感让一些人心生崇敬，现在住五星级酒店，看的是装修设计，要的是个性化服务，拼的是产品稀缺性。传统全服务酒店要走出新的出路，酒店人如果不具备以下四项能力，何以个难字了得？

一是，灵活处理问题的能力。酒店的服务人员应该具备帮助客人解决问题并化解情绪矛盾的能力。客诉在酒店非常常见，但是我们处理问题的能力似乎一直在原地踏步。客人的需求发生了变化，不再是酒店三言两语就能忽悠过去的。这个时候，我们应该极大地鼓励客人抒发不满，直至情绪缓解。倾听的下一步永远是感同身受，但是服务人员往往无法感同身受，容易和客户发生争执。心理学中有“意识控制、‌自我鼓励、‌语言调节、‌环境制约，以及宣泄”五个方式发泄情绪，这个时候，我们应该做好“借助场景抒发情绪、制定话术标准、提供其他宣泄渠道和手段，让客人舒缓”，在实践中积累一段时间形成新的案例库，与所有对客部门一起学习和演练。

二是，管理新生代员工的能力。现在的年轻人，工作不开心就走的大有人在，能吃苦并且乐于吃苦的越来越少。作为新一代的酒店管理人员，尤其是90后的初代管理者，如果没有经历过严格的教育，自己对未来都很迷茫，较缺乏自我约束，更无法为新人带来好的影响。要培养新一代管理者就需要不断灌输服务的标准、企业的文化、未来的前景，并提供跨部门岗位轮换的机会。

三是，自我驱动的能力。员工的执行力不佳可能是团队内部氛围出了问题，一个企业缺少文化，很容易成为一盘散沙。执行力不能从外求，管理者需要以身作则，这样才能得到员工的效仿。有的总经理喜欢坐办公室，不出现在每日实际运营现场；有的管理者说得多，做得少，即使做了也是假把式；殊不知这些都被员工看在眼里，抱怨员工的不作为之前，更应该认知自己是否存在的眼高手低的情况。

四是，有效落地合伙人制度的能力。当下流行合伙人这一模式，作为管理者，需要搞清楚到底什么是合伙人，如何建立合伙人机制。当下一些酒店业主认为给员工发工资，员工就应该超百分百付出，不是合伙人却被要求用合伙人的思维工作，不断提高标准，结果损伤了员工们的士气。如果员工是合伙人，就应该按照合伙人模式设置利润分配。

我们一直在强调服务，却没有意识到服务的本质是让客人满意，什么能让客户满意，什么就是标准。老一代的酒店已经过去，新一代的酒店还没有到来，但我们绝不能掩耳盗铃，中国的酒店应该更加强调服务的灵活和个性，这样员工才能进步，行业才能发展。

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。如今，进入新的经济周期，面对国内酒店市场的新气象和新变化，传统全服务酒店要有不断创新的生产力，勇于丢掉“传统”二字，才能真正冠以“新式全服务酒店”或“新潮全服务酒店”。

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